Понимание, мотивация и развлечения

персонал«Forbes»: 6 причин, по которым уходят лучшие работники.

Говорят, что работники уходят не из компаний, они уходят от менеджеров по персоналу — и в настоящее время это высказывание представляется ещё более правдивым, чем некогда. К примеру, в Соединённых Штатах, согласно последним статистическим данным американского Министерства труда, средний стаж работника на одном месте упал до 1,5 лет. Что это значит? Неужели менеджеры так плохо справляются со снижением текучести кадров? Или такая динамика постепенно становится новой нормой?

Что бы ни показывали макротенденции, способность привлекать и удерживать персонал остаётся важнейшим умением каждого специалиста по кадрам. Ниже описаны шесть причин, по которым в основном уходят работники, а также меры противодействия этому процессу — причём следует отметить, что эти меры не связаны с существенными финансовыми затратами.

1) Отсутствие понимания

Большая часть сотрудников встаёт по утрам с кровати не для попыток достичь рекордных показателей на рабочем месте. Почти во всех компаниях есть лишь небольшое количество людей, которые действительно заинтересованы или, что встречается ещё реже, понимают, что означают показатели прибыли всей организации. Не нужно делать ошибку и путать финансовые цели с пониманием общей ситуации.

К примеру, Уолт Дисней был мастером рисования — рисования картин будущего. Пока его дочери катались на карусели в парке Лос-Анжелеса, он мечтал о Диснейленде, где дети и родители смогут играть вместе. Теперь его исполнившиеся мечты оцениваются в 128 млрд долларов, а его компания стала крупнейшим медиа-сообществом в мире. Успешные менеджеры продают сотрудникам видение будущего.

2) Отсутствие связи с целым

Согласно исследованиям Американского института общественного мнения, существует значительная прямая связь между тем, насколько работники чувствуют значительность выполняемой ими работы, и  такими важными показателями, как сохранение рабочей силы, клиентские показатели, производительность и прибыльность работы. Как заключают специалисты института, „Лучшие рабочие места помогают людям понять цель своей работы, включить их в коллектив и почувствовать собственную важность”.

Хорошим представителем в этом смысле является компания Google. Хотя никто толком не понимает, как работает поисковый сервис Google, миссия компании представляется предельно чёткой: „организовать информацию и сделать её общедоступной и полезной”. Это даёт простое, по очень и очень важное чувство сопричастности всей компании. Успешные фирмы и менеджеры понимают, что могут меняться деловые стратегии, но не миссии.

3) Отсутствие эмпатии

Сегодня ни один из работников не ждёт, что проведёт в одной и той же компании всю свою жизнь. Работодатели позволяют сотням и тысячам людей ежегодно увольняться в поисках лучших условий, а работники охотно пользуются этой возможностью. С обеих сторон лояльность явно невелика. И, тем не менее, существует почти смехотворно простое и дешёвое решение проблемы: потратьте часть времени, чтобы выслушать своих сотрудников.

Это не просто терапевтические беседы — работники должны заканчивать разговор с уверенностью, что вы сделаете что-то полезное для них, или хотя бы объясните, почему это невозможно. Оставляя дверь открытой для забот и предложений своих работников, бизнес-лидеры дают им понять, что организация считает их важными и всегда готова их выслушать.

4) Плохая мотивация

В 90-е годы я провёл несколько лет, работая продюсером и директором „Off Broadway productions”. Особо прибыльной эта работа не была, поэтому мне приходилось подрабатывать официантом. Но для завзятых театралов вроде меня подобные подработки – лишь способ делать то, что я люблю. Работа, которую я считал „настоящей”, приносила скорее внутреннее удовлетворение и аплодисменты публики, чем деньги. С другой стороны, работая официантом, я измерял успех исключительно в деньгах, так что моя связь с работодателем была предельно монетизирована – и предельно слаба.

5) Отсутствие будущности

В своей статье в журнале „Forbes” Жаклин Смит цитирует недавнее исследование, которое показывает, что заканчивающие обучение студенты в основном озабочены поисками подходящего места для карьерного роста. Это, конечно, далеко не новая концепция, но противоречие с современным зыбким рынком труда налицо.

Создание прозрачной карьерной лестницы, которую сотрудники легко могут понять и осмыслить, для большинства компаний представляет собой почти непреодолимую проблему. Даже в лучших случаях, когда менеджеры проводят регулярные собрания по такой теме, работники не всегда понимают, как происходят кадровые перемещения по горизонтали или вертикали. Разумеется, не каждый рядовой сотрудник может дорасти до директора. Аналогично, человек, талантливый в дизайне продукции, может и не преуспеть в отделе продаж. Но каждый ценный специалист заслуживает подробных объяснений о возможностях карьерного роста.

6) Отсутствие развлечений

Для многих работников постоянное получение удовольствия становится новой нормой. Эволюция телевидения, кинематографа, интернета, социальных сетей и мобильных устройств означает, что они начинают плотно врастать в нашу повседневную жизнь. В результате, просиживать восемь часов кряду за одним письменным столом становится всё более и более сомнительной перспективой. Это происходит не из-за того, что работники стали больше лениться, а потому, что определение работы в традиционном значении в современном стремительном и глобальном мире теряет всякий смысл.  Для бизнеса это означает, что привлечение и удержание талантливых сотрудников требует полного переосмысления рабочей среды и размытия границы между работой и игрой. Все компании должны перейти на новые концепции увеличенной автономии, личной свободы и инновационности.

Ещё в 2003 г специалисты службы кадров американской компьютерной компании „Best Buy” начали предварительную разработку нового подхода к рабочей деятельности. Постепенно, отдел за отделом, им удалось внедрить программу, названную ROWE (рабочая среда с ориентацией на результат), которая увеличивала вовлечённость сотрудников в рабочий процесс, упрощая всё до единственной задачи: повышения продуктивности. В яблочко!

Сотрудники были избавлены от обязательных совещаний, расписаний „с девяти до пяти” и долгих поездок из дома на работу и обратно. Это был радикальный переворот, но результаты подтвердили его эффективность: все показатели существенно выросли. Пилотный проект продолжался до тех пор, пока не был принят во всей компании, включая штаб-квартиру. В 2006 г „Best Bay” заняла высокое место в журнале „Fortune”, оказавшись среди компаний с наилучшей репутацией в Америке.

Луи Эфрон, вице-президент по кадрам компании “JDA Software”.

Перевод Александра Заворотнего – специально для «Бизнес-вектора»

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.