Не все знают, что родиной популярных в России проблемно-деловых игр был Саратов. Здесь они начали практиковаться еще в советские времена.
Проблемно-деловые игры (ПДИ) были управленческой модой середины 80-х и отдушиной для «свободных радикалов», потому что даже в окаменевшей системе позднего «совка» давали глоток спонтанности и свободы. С началом перестройки, когда творчество масс всячески поощрялось, да и резвиться можно было за государственный счет, ПДИ охватили всю страну. А зародилось движение ПДИ в Саратове: у нас играть начали при позднем застое, во времена быстро мрущих генсеков, а во время перестройки организаторы игр вообще объехали всю страну.
Наш собеседник, психолог и бизнес-консультант Евгений Филиппов, возглавляющий рекрутинговое агентство «Актив-Про», - из числа саратовских первопроходцев проблемно-деловых игр. Наш разговор о том, насколько применима технология ПДИ сегодня и в каких современных обличиях она представлена на рынке.
- Начиналось все с группы ученых СГУ, в которую я входил, еще будучи студентом отделения психологии на биофаке. Технология ПДИ действительно была разработана в Саратове и впервые использована еще в 1986 году. Результатом этой работы были стратегии и программы развития самых разных компаний и команд. Например, Московского химико-технологического института им. Д.И. Менделеева, саратовского торгового дома ТД «ТЦ-Поволжье», Адмиралтейского объединения в Санкт-Петербурге, Ангарского электролизного комбината, администрации, администрации города Нижневартовска.
- Но сама методика ведь не была новостью. Пусть в Советском Союзе управленческая наука не была в почете, книжечки-то писались. Уже в начале 80-х появились публикации о деловых играх, Георгий Щедровицкий разрабатывал эту тему.
- Да, технология ПДИ создавалась с учетом опыта проведения организационно-деятельностных игр Щедровицкого. Я сам участвовал в них в Одессе и в Красноярске, но эта технология настолько сильно влияла на участников, что некоторые потом нуждались в серьезной психологической помощи. Так что наша методика была создана как альтернатива играм Щедровицкого и была очень популярна до начала шоковых реформ 90-х. Тогда уже всем стало не до игр, сами понимаете.
- А сейчас мы снова говорим о проблемно-деловых играх. В чем ценность этой технологии?
-В том, что качественно проведенная ПДИ, с полным соблюдением технологии, позволяет устранить сам корень, первопричину проблем в компании. Такое решение устраняет возможность повторного возникновения проблемы. При этом проблема понимается как препятствие движения компании из текущего состояния к цели компании.
Я более 20 лет использую эту технологию для формирования цели компании, команды, которая к этой цели пойдет, взаимопонимания команды с руководителем компании. Секрет прост: если люди сами определили зачем, куда и как им двигаться, то они, скорее всего, выполнят этот план, потому что им сложно отказаться от того, что они придумали. Так ПДИ снимает проблему незаинтересованности команды в реализации программы, предложенной извне. Это же стандартная ситуация: пришел консультант со стороны, написал талмуд, его почитали до половины, а дальше махнули рукой и убрали в шкаф. Нет мотивации, потому что это чужое, а не свое, кровное.
- Действительно, книг по управлению сотни, почти в каждой есть рациональное зерно, а народ предпочитает не следовать советам, а наступать на собственные грабли. И это на самом деле обычная ситуация.
- А все потому, что мало книжку прочитать. Нужно, чтобы рецепт из книги для команды стал своим. А для этого нужно, чтобы, во-первых, команда была как таковая, во-вторых, чтобы книжное знание было изучено, переложено на свою ситуацию, в-третьих, чтобы образ будущего, который выстраивается на основе этого знания, ни у кого не вызывал неприятия, чтобы личные цели и личная мотивация членов команды совпадали с групповой. Это достаточно кропотливая и тонкая работа. Книжку прочитать и все по ней сделать не получается обычно. Равно как на одних только популярных сегодня технологиях тимбилдинга команду не создашь. На веревочных тренингах люди хорошо знакомятся между собой, получают навыки взаимодействия. Но ведь эти навыки - это еще не команда.
- Ясно. Как, по-вашему, создается команда?
- В той технологии, о которой мы сейчас говорим, важнее всего две вещи: правильно вычленить проблему, выбрать ту, которая именно сейчас актуальна и насущна. Нужно, чтобы она была базовой, чтобы от нее зависела возможность существования и развития компании. Второй момент – выявление всех, от кого зависит решение проблемы. Нельзя пропускать тех, кто имеет свое видение ситуации, способен оказывать влияние на проблему. Забудут человека, без него напишут программу, начнутся обиды, палки в колеса, потеря времени и ресурсов. В общем, нужно быть внимательным и аккуратным. Но даже группа, в которой никого не забыли, еще не команда. Ее создает то, о чем мы с вами уже говорили – общий образ будущего, гармонично увязанные командные и личные цели, лидер, который пользуется авторитетом. Кстати, в идеале нужна еще и индивидуальная работа коучера с генеральным директором или собственником, чтобы у него было сформулированное понимание его цели относительно компании, понимание того, чего же он от нее хочет, чтобы потом его цель была соотнесена с целью, которая будет формироваться в команде, и происходила их взаимная корректировка.
- Насколько мне известно, консультирование руководителей – вообще отдельная отрасль консалтинга. С первыми лицами нелегко работать, человек же должен признать, что у него есть некие проблемы. А как же имидж самого главного, самого умного?
- Да, это работа тонкая и деликатная, причем с людьми, которые не любят, когда им дают советы. Если такому человеку сказать – делай так и так, он скажет в ответ: ну, ты молодец, вот сам и делай, раз все знаешь. От уровня развития руководителя зависит уровень развития компании, но руководители часто варятся в собственном соку. Кто может дать начальнику обратную связь? С кем он может обсудить самого себя, свои сомнения? С партнерами, с конкурентами, с подчиненными? Хорошо, когда есть коучер, который может сыграть роль зеркала и помочь по-новому взглянуть на ситуацию.
Совершенно другое дело, когда консультант начинает манипулировать клиентом, играть на его слабых струнах, на тщеславии, например. Я знаю случай, когда консультанты раздули самомнение собственника компании до такой степени, что он потерял над собой контроль. У человека была внутренняя проблема - ему хотелось, чтобы все поняли, насколько он великий. Консалтеры были довольны, потому что собственнику потребность в величии удовлетворил, но команде-то что потом с этим великаном делать? Он же отношения с командой начинает строить по-великански. Я это к тому, что если заказчик в конце доволен результатом, еще не факт, что результат положительный. Такие случаи встречаются, и меня это огорчает. Это говорит о том, что люди либо не очень хорошо владеют технологией, либо пользуются инструментами из разряда запрещенных. Как черный пиар в СМИ – кто-то пользуется им, кто-то считает неприемлемым, но ведь никто не скажет, что это неэффективный инструмент.
- От первого лица зависит все? Или хорошая команда может нивелировать самодурство и ограниченность ума?
- Ну, чудес не бывает обычно. Я, по крайней мере, не встречал. Я ни разу не встречался с людьми, которые построили бы крепкую, много лет функционирующую компанию, но при этом не обладали чутьем на рыночный спрос, не имели лидерских качеств. Во главе крупных компаний стоят очень развитые люди, причем, не обязательно интеллектуалы или высокообразованные, но обычно это харизматичные лидеры. Я пишу сейчас книгу, посвященную проблемам формирования команды (фрагменты из неё размещены на сайте www.e-xecutive.ru). Харизматик в стрессовой ситуации не теряет себя, не впадает в депрессию или в агрессию. А вторая составляющая харизматического лидерства – это некая идея, одной силы недостаточно. Должна быть идея, ради которой сам лидер существует и за которой идут люди. Люди ведь не за силой идут, а за идеей, за неким видением того, какой должна быть компания и чем заниматься. Такие лидеры создают международные бренды типа Антивируса Касперского.
- Вы говорите, топ-менеджер должен еще сформулировать цель и понять, чего он ждет от компании и куда ее поведет. Разве с этим бывают проблемы, разве начальник не знает точно, куда идти и зачем?
- Он знает цель, если регулярно работает над целеполаганием. Но тут история как с книжками про управление: почти все читали, но мало кто им следует. Мой знакомый руководитель предприятия как-то признался: вроде, все хорошо, деньги есть, но чувствую, что мы стоим на одном месте. Но у предприятия на самом деле есть только два состояния: оно либо развивается, либо падает. И если ты не замечаешь, что оно падает, это не значит, что падения нет, просто скорость маленькая. Если есть ощущение застоя, значит, ты потихоньку теряешь позиции. Ну и дальше мы начинаем разбирать, какой руководитель видит свою компанию через пять лет. Постепенно у человека складывается образ, чего он хочет, что ему нужно преодолеть, на что сделать упор, какие ресурсы привлечь. Но здесь есть довольно сложный момент, когда клиент мне говорит: ты же консультант, я тебе деньги плачу, вот ты и скажи, какая будет цель. А я не могу принимать решение за клиента, потому что принять решение означает создать у него иллюзию того, что я взял на себя ответственность за результат.
- В моем представлении предприниматели - люди активные, они всегда готовы рисковать. Почему они боятся вслух назвать свою цель?
- Когда у вас все варится внутри, вы пробуете, ошибаетесь, исправляете ошибки, но ведь никто про них не знает, поэтому вам комфортно. Но как только вы говорите всему свету, что будете делать вот это и через год выйдете на такой-то результат, вы становитесь уязвимы. А если вы не придете к цели, хотя за вами пошли люди, подтянули ресурсы? Обнародование своих планов и целей - это рисковая штука. Надо преодолеть свой страх перед публичностью и ответственностью. Это проблема многих руководителей. Предприниматели не боятся личной ответственности, потому что постоянно рискуют деньгами, но если объявил вслух, сделал первый шаг – и дальше придется делать шаги. Даже на индивидуальной консультации человек не всегда и не сразу готов вслух говорить о своей цели.
- То есть это важнейший момент подготовки ПДИ, а не только индивидуальной консультации?
- Ну да. Я редко встречал топов, которые, как бывший руководитель ОАО «Тантал» Георгий Умнов, сами формулировали бы цели, а нас нанимали только для того, чтобы мы в ходе игры заложили в головы менеджеров идею начальника. Те идею осмыслили, сделали своей и продумали план выполнения. Для таких вещей ПДИ идеальная технология: ситуация переживается в форме игры, формируется команда, цель, привнесенная извне, становится ее собственной, команда сама себе пишет план работы и выполняет его.
Но обычно ситуация другая: заказчик вываливает перед вами ворох симптомов, а вы должны суметь понять, из-за чего это происходит. Общаетесь, формулируете гипотезу, пишете сценарий игры, если гипотеза неправильная, корректируете сценарий. Тут все тонко, нужны опыт и квалификация, а также знание многих вещей из технологий управления, психологии, маркетинга.
- А сейчас в Саратове проводят проблемно-деловые игры?
- В том виде, как это было в конце 80-х, – нет. Сейчас технология ПДИ используется фрагментами и не всегда лучшим образом. Но элементы ПДИ приходят к нам под другими названиями – например, фасилитация (от англ. facilitate — облегчать, помогать, способствовать). Приезжают тренеры, преподносят как новшество то, что у нас практиковалось еще 20 лет назад. Смешно, с одной стороны, а с другой, это доказывает, что зерно истины в ПДИ есть.
- Почему говорят, что в Саратове мало интересных компаний с амбициозными целями, что бизнесы здесь мелкотравчатые, банальные, низкодоходные?
- Я бы не давал таких оценок. Другое дело, что руководителям нужно больше уделять внимания собственному развитию, это приведет к развитию компании. Надо регулярно заниматься целеполаганием. Но много ли таких компаний? Немного, я вас уверяю.
- Но все же, если мы посмотрим на саратовский бизнес, то увидим, что ярких оригинальных проектов почти нет. Торговля, аренда, девелопмент – основные занятия наших предпринимателей.
- Все зависит от людей. Есть масштабный лидер – появляются масштабные проекты. Нет лидера – нет проекта, нет команды. Но есть технология, которая позволяет вырастить цель, собрать боеспособную команду и сделать руководителя консолидирующей силой.
Мне, как одному из авторов технологии ПДИ, приятно, что она нашла своих последователей в других городах и странах, живет своей жизнью. Технология проблемно-деловых игр реально работает. Нужно просто о ней знать и правильно применять на практике.
Вопросы задавала Наталья Левенец
Игра всерьез
|
|
11 минут
Не все знают, что родиной популярных в России проблемно-деловых игр был Саратов. Здесь они начали практиковаться еще в советские времена.
Проблемно-деловые игры (ПДИ) были управленческой модой середины 80-х и отдушиной для «свободных радикалов», потому что даже в окаменевшей системе позднего «совка» давали глоток спонтанности и свободы. С началом перестройки, когда творчество масс всячески поощрялось, да и резвиться можно было за государственный счет, ПДИ охватили всю страну. А зародилось движение ПДИ в Саратове: у нас играть начали при позднем застое, во времена быстро мрущих генсеков, а во время перестройки организаторы игр вообще объехали всю страну.
Наш собеседник, психолог и бизнес-консультант Евгений Филиппов, возглавляющий рекрутинговое агентство «Актив-Про», - из числа саратовских первопроходцев проблемно-деловых игр. Наш разговор о том, насколько применима технология ПДИ сегодня и в каких современных обличиях она представлена на рынке.
- Начиналось все с группы ученых СГУ, в которую я входил, еще будучи студентом отделения психологии на биофаке. Технология ПДИ действительно была разработана в Саратове и впервые использована еще в 1986 году. Результатом этой работы были стратегии и программы развития самых разных компаний и команд. Например, Московского химико-технологического института им. Д.И. Менделеева, саратовского торгового дома ТД «ТЦ-Поволжье», Адмиралтейского объединения в Санкт-Петербурге, Ангарского электролизного комбината, администрации, администрации города Нижневартовска.
- Но сама методика ведь не была новостью. Пусть в Советском Союзе управленческая наука не была в почете, книжечки-то писались. Уже в начале 80-х появились публикации о деловых играх, Георгий Щедровицкий разрабатывал эту тему.
- Да, технология ПДИ создавалась с учетом опыта проведения организационно-деятельностных игр Щедровицкого. Я сам участвовал в них в Одессе и в Красноярске, но эта технология настолько сильно влияла на участников, что некоторые потом нуждались в серьезной психологической помощи. Так что наша методика была создана как альтернатива играм Щедровицкого и была очень популярна до начала шоковых реформ 90-х. Тогда уже всем стало не до игр, сами понимаете.
- А сейчас мы снова говорим о проблемно-деловых играх. В чем ценность этой технологии?
-В том, что качественно проведенная ПДИ, с полным соблюдением технологии, позволяет устранить сам корень, первопричину проблем в компании. Такое решение устраняет возможность повторного возникновения проблемы. При этом проблема понимается как препятствие движения компании из текущего состояния к цели компании.
Я более 20 лет использую эту технологию для формирования цели компании, команды, которая к этой цели пойдет, взаимопонимания команды с руководителем компании. Секрет прост: если люди сами определили зачем, куда и как им двигаться, то они, скорее всего, выполнят этот план, потому что им сложно отказаться от того, что они придумали. Так ПДИ снимает проблему незаинтересованности команды в реализации программы, предложенной извне. Это же стандартная ситуация: пришел консультант со стороны, написал талмуд, его почитали до половины, а дальше махнули рукой и убрали в шкаф. Нет мотивации, потому что это чужое, а не свое, кровное.
- Действительно, книг по управлению сотни, почти в каждой есть рациональное зерно, а народ предпочитает не следовать советам, а наступать на собственные грабли. И это на самом деле обычная ситуация.
- А все потому, что мало книжку прочитать. Нужно, чтобы рецепт из книги для команды стал своим. А для этого нужно, чтобы, во-первых, команда была как таковая, во-вторых, чтобы книжное знание было изучено, переложено на свою ситуацию, в-третьих, чтобы образ будущего, который выстраивается на основе этого знания, ни у кого не вызывал неприятия, чтобы личные цели и личная мотивация членов команды совпадали с групповой. Это достаточно кропотливая и тонкая работа. Книжку прочитать и все по ней сделать не получается обычно. Равно как на одних только популярных сегодня технологиях тимбилдинга команду не создашь. На веревочных тренингах люди хорошо знакомятся между собой, получают навыки взаимодействия. Но ведь эти навыки - это еще не команда.
- Ясно. Как, по-вашему, создается команда?
- В той технологии, о которой мы сейчас говорим, важнее всего две вещи: правильно вычленить проблему, выбрать ту, которая именно сейчас актуальна и насущна. Нужно, чтобы она была базовой, чтобы от нее зависела возможность существования и развития компании. Второй момент – выявление всех, от кого зависит решение проблемы. Нельзя пропускать тех, кто имеет свое видение ситуации, способен оказывать влияние на проблему. Забудут человека, без него напишут программу, начнутся обиды, палки в колеса, потеря времени и ресурсов. В общем, нужно быть внимательным и аккуратным. Но даже группа, в которой никого не забыли, еще не команда. Ее создает то, о чем мы с вами уже говорили – общий образ будущего, гармонично увязанные командные и личные цели, лидер, который пользуется авторитетом. Кстати, в идеале нужна еще и индивидуальная работа коучера с генеральным директором или собственником, чтобы у него было сформулированное понимание его цели относительно компании, понимание того, чего же он от нее хочет, чтобы потом его цель была соотнесена с целью, которая будет формироваться в команде, и происходила их взаимная корректировка.
- Насколько мне известно, консультирование руководителей – вообще отдельная отрасль консалтинга. С первыми лицами нелегко работать, человек же должен признать, что у него есть некие проблемы. А как же имидж самого главного, самого умного?
- Да, это работа тонкая и деликатная, причем с людьми, которые не любят, когда им дают советы. Если такому человеку сказать – делай так и так, он скажет в ответ: ну, ты молодец, вот сам и делай, раз все знаешь. От уровня развития руководителя зависит уровень развития компании, но руководители часто варятся в собственном соку. Кто может дать начальнику обратную связь? С кем он может обсудить самого себя, свои сомнения? С партнерами, с конкурентами, с подчиненными? Хорошо, когда есть коучер, который может сыграть роль зеркала и помочь по-новому взглянуть на ситуацию.
Совершенно другое дело, когда консультант начинает манипулировать клиентом, играть на его слабых струнах, на тщеславии, например. Я знаю случай, когда консультанты раздули самомнение собственника компании до такой степени, что он потерял над собой контроль. У человека была внутренняя проблема - ему хотелось, чтобы все поняли, насколько он великий. Консалтеры были довольны, потому что собственнику потребность в величии удовлетворил, но команде-то что потом с этим великаном делать? Он же отношения с командой начинает строить по-великански. Я это к тому, что если заказчик в конце доволен результатом, еще не факт, что результат положительный. Такие случаи встречаются, и меня это огорчает. Это говорит о том, что люди либо не очень хорошо владеют технологией, либо пользуются инструментами из разряда запрещенных. Как черный пиар в СМИ – кто-то пользуется им, кто-то считает неприемлемым, но ведь никто не скажет, что это неэффективный инструмент.
- От первого лица зависит все? Или хорошая команда может нивелировать самодурство и ограниченность ума?
- Ну, чудес не бывает обычно. Я, по крайней мере, не встречал. Я ни разу не встречался с людьми, которые построили бы крепкую, много лет функционирующую компанию, но при этом не обладали чутьем на рыночный спрос, не имели лидерских качеств. Во главе крупных компаний стоят очень развитые люди, причем, не обязательно интеллектуалы или высокообразованные, но обычно это харизматичные лидеры. Я пишу сейчас книгу, посвященную проблемам формирования команды (фрагменты из неё размещены на сайте www.e-xecutive.ru). Харизматик в стрессовой ситуации не теряет себя, не впадает в депрессию или в агрессию. А вторая составляющая харизматического лидерства – это некая идея, одной силы недостаточно. Должна быть идея, ради которой сам лидер существует и за которой идут люди. Люди ведь не за силой идут, а за идеей, за неким видением того, какой должна быть компания и чем заниматься. Такие лидеры создают международные бренды типа Антивируса Касперского.
- Вы говорите, топ-менеджер должен еще сформулировать цель и понять, чего он ждет от компании и куда ее поведет. Разве с этим бывают проблемы, разве начальник не знает точно, куда идти и зачем?
- Он знает цель, если регулярно работает над целеполаганием. Но тут история как с книжками про управление: почти все читали, но мало кто им следует. Мой знакомый руководитель предприятия как-то признался: вроде, все хорошо, деньги есть, но чувствую, что мы стоим на одном месте. Но у предприятия на самом деле есть только два состояния: оно либо развивается, либо падает. И если ты не замечаешь, что оно падает, это не значит, что падения нет, просто скорость маленькая. Если есть ощущение застоя, значит, ты потихоньку теряешь позиции. Ну и дальше мы начинаем разбирать, какой руководитель видит свою компанию через пять лет. Постепенно у человека складывается образ, чего он хочет, что ему нужно преодолеть, на что сделать упор, какие ресурсы привлечь. Но здесь есть довольно сложный момент, когда клиент мне говорит: ты же консультант, я тебе деньги плачу, вот ты и скажи, какая будет цель. А я не могу принимать решение за клиента, потому что принять решение означает создать у него иллюзию того, что я взял на себя ответственность за результат.
- В моем представлении предприниматели - люди активные, они всегда готовы рисковать. Почему они боятся вслух назвать свою цель?
- Когда у вас все варится внутри, вы пробуете, ошибаетесь, исправляете ошибки, но ведь никто про них не знает, поэтому вам комфортно. Но как только вы говорите всему свету, что будете делать вот это и через год выйдете на такой-то результат, вы становитесь уязвимы. А если вы не придете к цели, хотя за вами пошли люди, подтянули ресурсы? Обнародование своих планов и целей - это рисковая штука. Надо преодолеть свой страх перед публичностью и ответственностью. Это проблема многих руководителей. Предприниматели не боятся личной ответственности, потому что постоянно рискуют деньгами, но если объявил вслух, сделал первый шаг – и дальше придется делать шаги. Даже на индивидуальной консультации человек не всегда и не сразу готов вслух говорить о своей цели.
- То есть это важнейший момент подготовки ПДИ, а не только индивидуальной консультации?
- Ну да. Я редко встречал топов, которые, как бывший руководитель ОАО «Тантал» Георгий Умнов, сами формулировали бы цели, а нас нанимали только для того, чтобы мы в ходе игры заложили в головы менеджеров идею начальника. Те идею осмыслили, сделали своей и продумали план выполнения. Для таких вещей ПДИ идеальная технология: ситуация переживается в форме игры, формируется команда, цель, привнесенная извне, становится ее собственной, команда сама себе пишет план работы и выполняет его.
Но обычно ситуация другая: заказчик вываливает перед вами ворох симптомов, а вы должны суметь понять, из-за чего это происходит. Общаетесь, формулируете гипотезу, пишете сценарий игры, если гипотеза неправильная, корректируете сценарий. Тут все тонко, нужны опыт и квалификация, а также знание многих вещей из технологий управления, психологии, маркетинга.
- А сейчас в Саратове проводят проблемно-деловые игры?
- В том виде, как это было в конце 80-х, – нет. Сейчас технология ПДИ используется фрагментами и не всегда лучшим образом. Но элементы ПДИ приходят к нам под другими названиями – например, фасилитация (от англ. facilitate — облегчать, помогать, способствовать). Приезжают тренеры, преподносят как новшество то, что у нас практиковалось еще 20 лет назад. Смешно, с одной стороны, а с другой, это доказывает, что зерно истины в ПДИ есть.
- Почему говорят, что в Саратове мало интересных компаний с амбициозными целями, что бизнесы здесь мелкотравчатые, банальные, низкодоходные?
- Я бы не давал таких оценок. Другое дело, что руководителям нужно больше уделять внимания собственному развитию, это приведет к развитию компании. Надо регулярно заниматься целеполаганием. Но много ли таких компаний? Немного, я вас уверяю.
- Но все же, если мы посмотрим на саратовский бизнес, то увидим, что ярких оригинальных проектов почти нет. Торговля, аренда, девелопмент – основные занятия наших предпринимателей.
- Все зависит от людей. Есть масштабный лидер – появляются масштабные проекты. Нет лидера – нет проекта, нет команды. Но есть технология, которая позволяет вырастить цель, собрать боеспособную команду и сделать руководителя консолидирующей силой.
Мне, как одному из авторов технологии ПДИ, приятно, что она нашла своих последователей в других городах и странах, живет своей жизнью. Технология проблемно-деловых игр реально работает. Нужно просто о ней знать и правильно применять на практике.
Вопросы задавала Наталья Левенец
